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食品飲料企業如何進行戰略升級及營銷策劃,放大格局把思路打開

發布者:defent 點擊:155 發布時間:2019-04-17

競爭優勢怎么形成?就是差異化、與眾不同。從0到1,而不是從1到N。這是彼得•蒂爾在其著作《從0到1》最形象的描述。戰略最根本的原因還是因為競爭因素,沒有競爭是不需要戰略的。但在移動互聯時代,企業依然需要戰略,因為傳統企業不可能沒有競爭對手。

食品飲料.jpeg

快消品行業,特別是食品、飲料行業,雖然市場容量大,絕對剛需,但同時,產品同質化嚴重,買方市場,市場競爭非常激烈。

需要做好整體的市場研究和品牌營銷策劃。

第一方面:戰略升維

1、戰略的核心是競爭優勢。

競爭優勢怎么形成?就是差異化、與眾不同。從0到1,而不是從1到N。這是彼得•蒂爾在其著作《從0到1》最形象的描述。戰略最根本的原因還是因為競爭因素,沒有競爭是不需要戰略的。但在移動互聯時代,企業依然需要戰略,因為傳統企業不可能沒有競爭對手。

2、戰略持續的基礎是用戶黏性。

那么,要怎么保持持續的競爭優勢呢?傳統的做法是主要盯住競爭對手,在營銷價值鏈上某一個或者幾個優勢便可以了,不需要全面領先,只需要某些關鍵環節的領先和超越。

移動互聯時代,企業要保持領先和持續的領先就必須要增加用戶的黏性。只要有粉絲,何愁事不成。有消費者不是核心,關鍵是你有多少粉絲,這才是最根本的,什么是粉絲?就是被品牌和產品打動和征服,愿意一輩子跟著你走的消費者。

第二方面:品牌升級和產品創新

大企業一般喜歡采用跟隨戰術,為什么?傳統營銷,會把營銷看成是一場戰爭,按照戰爭原理,領導者有兩次贏得勝利的機會。比如,小企業開發了一款產品,大企業覺得不錯,只要模仿就能成功。也就說你可以先起步,后面,我只要跟你一樣,你就輸了,這就是領導者的優勢。也就造成大企業不愿意創新,而采取跟隨戰術。

如娃哈哈也一直采取跟隨策略。娃哈哈之前靠營養液、水制品起家,都做成了一個全國家喻戶曉的大單品,前幾年,靠營養快線,做到200億,支撐了其780億左右的年度銷售額。但這幾年再也沒有成功的超級單品出現,hello c屬于戰術產品,而啟力、格瓦斯表現也不盡如人意,正因為如此,娃哈哈的銷售額每年都徘徊在700億左右,而2014年已經下滑了7%,去年下滑到540億左右,至于1000億的目標,靠老產品的增長太大。

怎么創新?

農夫山泉推出的三款高端水,也是雷聲大雨點小。

農夫山泉的創新,是在差不多20年前的天然水和純凈水之爭,這其實不是創新,而是創新了一個概念——天然水,現在的高端水,農夫山泉的創造又是什么?創造了一個“低鈉水”概念,與之前的炒作思路如出一轍。可惜的是,消費者關心什么、核心需求是什么?都沒有清晰的界定。

移動互聯時代,產品及包裝需要創新,更需要從根本上找到消費者的痛點,給消費者一個理由,最好是一個有力的點,打動購買者。如功能,某種天然的微量元素,結合消費者的消費場景給出一個飲水的解決方案。

鐘老板給出的塑造高價值和購買理由有三:稀缺的天然水源、天然均衡的礦物元素含量、能夠體現深厚的自然或人文內涵。

關于稀缺,很多品牌在長白山都有水源保護地,消費者也不知道哪個泉是最好的,或者到底有沒有最好的,所謂認知大于事實。關于低鈉,難道不能進行技術的處理?自然或者人文,那就更不是幾幅圖片和插畫所能解決的了。個人認為以上均不足以支撐高端,更不能讓人立刻產生購買的沖動。

高端水難做的原因:

核心原因兩個:一是根本沒有解決品牌價值;二是沒有解決顧客購買理由。

單純的產地包裝很難讓消費者掏腰包,需要找到功能+場合(場景);功能+解決方案,這將是成功的開始。如果一定要有故事、有文化和精神底蘊那就需要很長時間去沉淀了。

第三方面:商業模式和精準觸達

1、忘記傳播,讓消費者形成口碑。

娃哈哈銷售持續下滑,董事長宗慶后總結了四點,其中一點是:廣告宣傳形式發展太快。要減少央視等媒體的投放,注重精準的互聯網、自媒體的投放。

這個媒體碎片化的時代,高度集中的廣告宣導和洗腦的時代已經去過,傳播要更加人性化、個性和精準化。

高質量內容的自媒體已經成為主戰場,包括產品本身已經是一個媒介,產品本身也是品牌,因此傳播也需要從0開始,跳出競爭。

2、從渠道推動到全渠道營銷。

傳統營銷,企業最怕的不是產品不好,而是不知道怎么賣,也就是說找不到誰來賣、在哪賣、賣給誰這三大難題,而在移動互聯時代,三個問題都可以集中解決。

第一,誰來賣,也就是渠道和分銷系統,有些產品確實難以找到經銷商,但通過電商、微商、眾籌就可以解決經銷商問題,信息透明、對等,互聯網的長尾效應。

第二,在哪里賣,即終端問題。自建終端難度大、風險高、時間慢,找終端賣,真不知道哪類終端合適,甚至沒有現成的終端。這個時候,電商、微商、眾籌都可以解決這個問題,還壓縮了渠道的層級;如,可以直接開店,也可以進行網上平臺的代理分銷,投入和風險小很多,主要進行店鋪的裝修和運營即可。

第三,賣給誰?移動互聯,直接面對消費者,如微商、眾籌和基于微信的分銷系統,不但可以找到代理,還解決了消費者的難題,可以自己做代理,也可以開發代理;眾籌還解決了第一批顧客的問題。分銷體系只要你一鍵分享出去的鏈接所產生的銷售,你就會自動獲得一定比例的分成,做到大分銷、全渠道和人人分銷。

3、引領消費潮流,成為一種精神和夢想化身。

產品很重要,但如果僅僅停留在產品層面顯然又是不夠的。很多時候,消費者購買的是一種綜合感受和精神體驗。如褚橙,我們吃的僅僅是一個橙子嗎?表面是,但更多的是褚時健永不放棄的一種精神。冰糖橙最早還不是云南的產品,如果但從產品本身而言,沒有任何值得塑造和大放異彩的地方,但跟褚時健相關了,跟各種大咖,如王石、柳傳志、韓寒、蔣方舟等聯系在一起,那就是一種勵志精神了。褚橙——勵志橙,由此而來。

第四方面:具體的落地內容和行動

第一步:策略性研究市場;

包括了行業,渠道,市場,競品、消費者等研究。

做這個就是為了深度洞察市場和消費心理,為后續的品牌、產品,模式,推廣提供參考意見和指導意見。

第二步:品牌超級IP打造;

包含了兩個部分的內容,一個品牌價值系統,定位,核心價值,品牌個性,廣告語,形象等,另外是品牌賦能,人格化的品牌,品牌勢能,內容能力和話題能力,能夠產生流量和連接能力;

第三步:場景化產品策劃;

場景是產品的解決方案,場景是流量,場景之下產生剛需。因此,我們對產品的認知要提升,產品不僅僅是功能,更是體驗和精神的愉悅。有5種方式來進行產品的策劃和升級。

1、人格化(三只松鼠、小茗同學、褚橙)、

2、產品體驗化(可以吸的果凍、喝前搖一搖),

3、產品價值化(完整價值塑造,特侖蘇,6大價值塑造,不是所有牛奶都叫特侖蘇),

4、產品稀缺性(精神屬性,人性關輝)、

5、產品場景化,讓產品成為一種場景。場景是產品的邏輯,更是互聯網時代產品的解決方案。

第四步;渠道商業模式設計

B端賦能,服務C端,聯手在C端裂變;

互聯網時代的營銷有兩種實現方式:一種是從C端入手;另一種是從B端入手。

從C端入手,就比較傳統,但需要教育市場,啟動慢,前期需要有較大投入,如果產品策劃包裝,背書建立到位,也可以做起來。

從B端入手,利用互聯網商業模式,分享模式,市場啟動快,前期投入較小,可以快速引爆市場,形成現金流,但對技術、運營及團隊要求高。

第五步:自媒體精準營銷及推廣;

從推廣到大數據,自媒體精準營銷。

大數據精準定位,自媒體深度接觸服務用戶,引爆市場和消費。

首先,進行自媒體矩陣建設,百度信息沉淀和生態構建,升級網站和網站SEO優化6大內容,全網營銷有13個方面。

再通過建立跟消費者、用戶的深度聯系,形成粉絲和社群,積累精準數據,實現銷售和轉化。以上,需要有策略和完備的系統運營,進行消費者精準到達和市場引爆及變現。

第六步:團隊及運營;

銷售和運營的組建和培訓。

一個幾人的運營團隊,勝過銷售的千軍萬馬。

社群可以通過小規模高質量種子用戶快速實現口碑,并通過B端賦能,在C端進行裂變。

這就是小眾產品、非剛需產品的市場機會。但不是直接去做C端,而是賦能B端,借助B端和整合資源,在C端啟動切入點和引爆市場。

線上的社群運營,線下的渠道和網絡建設配合轉化。

第五方面:舉例分析

首先,不要自己打敗自己。“自己打敗自己”是目前食品飲料企業的通病,我寫過一篇“啤酒的互聯網+的解決方案”的文章;還寫了一篇健力寶怎么復興的文章。文章中提到兩個觀點,一個是固守傳統的產品不變,永遠停留在產品的基本功能層面,這樣的品牌一定會變弱,銷售肯定會下滑。第二個是無任何新意、重復的新品開發成活率很低,業績也會下降。這些都是食品飲料企業自己的問題,并不是什么互聯網的影響。要說有互聯網的影響,那也是傳統企業沒有“互聯網化”和“聯網思維”進行改造品牌和產品的結果。

其次,主動出擊,積極創新。跟隨式的產品開發策略已經很難在市場上有所作為了。以前,大企業都不愿意引領創新,是因為不愿意花大量的時間去試錯,培育消費者,等小企業做到一定程度,趕緊去模仿、改良一下,通過媒體投放、渠道、團隊等綜合優勢,迅速超越小企業。

但在互聯網時代,這樣的方式顯然不再奏效了,上面提到的那些大佬們,不正是固守老產品,在不斷通過跟隨、模仿來贏得市場嗎,現在看起來,都是失敗的,也是造成大佬們業績下滑重要的一個因素。

引領時代的顛覆式創新策略才是大企業在新時代的競爭法寶。

再次,聚焦自身資源優勢,打造新品類下的超級單品和爆品。

僅僅是個人看法和建議,如不同意,請大力拍磚。那就挨個來吧。

【娃哈哈】

先說大名鼎鼎的食品飲料行業巨頭,也是多年來排名第一的娃哈哈。確實娃哈哈是一家值得尊敬的企業,其創立的“聯銷體”也成為中國二、三級及以下市場的渠道致勝的法寶。不過,最近兩年,娃哈哈的銷售增長出現了明顯的起伏甚至大幅下滑。

娃哈哈董事長宗慶后認為是環境變化、消費趨勢改變、渠道改變和媒體接觸習慣改變,影響了娃哈哈的銷售增長。我覺得,根本的原因是娃哈哈的業務“不聚焦”以及新品開發創新能力下降造成的,“不聚焦”是娃哈哈在過去幾年介入太多額行業,如童裝、奶粉、賣場、白酒等等;產品跟隨式開發而不是開發基于廣泛價值的新品類產品。

解釋一下,跟隨式很好理解,啟力、格瓦斯等功能飲料的開發,采取的就是跟隨式策略,但僅僅是跟隨,沒有任何創新;那么,娃哈哈最近兩年有沒有創新的產品呢,也有,但屬于概念式的、模糊的創新,甚至是有違常識的創新,如富氧水;小陳陳也許是最近娃哈哈最有“創意”的產品,也富有互聯網的思維、包裝、渠道也接近互聯網思維了,可惜,這是一個太過于小眾的品類,難以快速做大。在新品類下開發有廣泛需求、剛性需求的新產品卻沒有。

個人認為,娃哈哈需要在自身資源聚焦和匹配的情況下開發類似于營養快線的產品,如含乳飲品品類下的新產品,并將其做成一個大單品,方能帶動其他新品,形成一個新產品組合的集群效應。這也是娃哈哈業績突破千億的唯一可行的方案,而不是進入更多的行業和跨界經營。

【康師傅】

先做好基礎性的品類,方便面,這是生存的基礎,然后再把茶飲料做好。既然以前康師傅可以將冰紅茶做成一個殺手級的品類,那么,在除了冰紅茶、茉莉花茶系列之外,可否還有在茶品類下的新產品出現呢?在這些戰略性的品類確定之后,才會有新的增長點,提升整體的銷售業績。

康師傅的瓶裝水、酸棗汁等都屬于補充性品類,這類產品可以作為渠道的滑潤劑,如禮品,贈品等,酸梅汁、酸棗汁等可以短期提升渠道的毛利,但只能是短期產品。

【可口可樂】

可口可樂碳酸飲料在全球銷售都出現下滑,但通過非常精彩的昵稱瓶、歌詞瓶和臺詞瓶的傳播活動,讓可口可樂品牌再一次鮮活起來,也增強了品牌的體驗感,非常精彩。但可樂的下滑是一種趨勢,不可逆轉。

可口可樂要做的是功能性飲料需要加大力度去做,也要像做可樂一樣精彩,那么就能將功能性飲料做成可口可樂公司的一個戰略性品類,如脈動一般,成為達能集團中國品牌中的超級大單品。

我覺得極為有可能,至于飲用瓶裝水、茶飲料等是補充性品類,沒有競爭優勢,很難做大。

【農夫山泉】

做好水,尤其是中高端水是農夫山泉保持增長和發展幾乎唯一的出路。做果汁,現在是產業鏈致勝,做茶葉飲料要么是品類殺手,要么是品類致勝,留給農夫山泉的機會不多。

聚焦做中高端水的方向是正確的,但產品的價值、價格、品牌價值等個人認為還遠遠不夠,因為,這畢竟不再是概念炒作的年代了,需要理性的價值塑造和價值傳遞,這方面,善于公關和傳播的農夫山泉,還有很長一段路要走。

至于還有一些曾經的大佬,如匯源果汁、銀鷺、統一,基本的思路還是需要聚焦資源和自身的優勢,鞏固傳統的優勢外還需要在自己擅長的品類下開發出有廣泛剛性需求的新品,并成為企業的大單品,只有如此,才能在互聯網時代重現食品飲料行業的生機和光輝,我堅信,無論任何時代,快消品的營銷一定會回歸實體經濟和線下消費和體驗。


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